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Beispiele, Fallstudien und weiterführende Links

Interaktive Wertschöpfung ist keine abstrakte Theorie, sondern ist heute aktiv in der Praxis zu beobachten. In einigen Fällen haben die Kunden selbst das Zepter in die Hand genommen und organisieren in einer Community Wertschöpfungsaktivitäten aus eigenem Antrieb. In anderen Fällen wird die Interaktion von einem Unternehmen initiiert. Die folgenden Texte, entnommen in modifizierter Form aus dem Buch, geben einen Einblick.

• User Innovation in Kite-Surfing: Wenn die Kunden die Wertschöpfung dominieren
  
  
• Spreadshirt: Rasantes Wachstum durch Interaktive Wertschöpfung (siehe auch das Beispiel von Threadless auf der Startseite)
  
  
• Stata Corp: Ein Hersteller wird zum Aggregator und Distributeur von Innovationen seiner Kunden
  
  
• mi adidas: Das Mass-Customization-Programm von Adidas
  
  
• Kundenintegration in das Produktdesign am Beispiel des Internet-Toolkits von Factory 121
  
  
• Welche weiteren Fallbeispiele und Fallstudien werden im Buch besprochen?

Weitere Beispiele zum Thema finden Sie hier:

In unserem eigenen Blog zu den Themen des Buches finden Sie alle Aktualisierungen und neue Beispiele (in englischer Sprache):

• Beispiele aus dem Bereich Business-to-Consumer
  
  
• Beispiele aus dem Bereich Business-to-Business
  
  
• Beispiele mit Fokus auf Open/User Innovation
  
  
• Hinweise zu generellen Entwicklungen und zur allgemeinen Diskussion

Del.icio.us Social Bookmarks zum Thema
Sammeln Sie mit! Bookmarken Sie Ihre Web-Links in del.icio.us mit nebenstehenden Tags. So schaffen wr gemeinsam eine grosse Sammlung mit Links zum Thema.	Interaktive Wertschoepfung (tag: co-creation) Mass Customization Bookmarks (tag: masss_customization) Open Innovation allgemein (tag: open_innovation) User Innovation (tag: user_innovation)

User Innovation in Kite-Surfing: Wenn die Kunden die Wertschöpfung dominieren

Kite-Surfing ist eine der derzeit aufstrebenden Trendsportarten. Der Sport wurde von Surfern initiiert, die – getrieben von dem Wunsch nach immer höheren und weiteren Sprüngen – mit der Kombination eines Surfboards und eines Segels vom Drachenfliegen experimentierten. Aus diesen anfänglichen Versuchen entwickelte sich in den letzten Jahren eine beachtliche Nischenindustrie, die inzwischen viele Anhänger hat.
Der MIT-Professor Eric von Hippel hat untersucht, wie Kunden in der Kite-Surfing-Industrie Kunden als Produktentwickler die Regeln industrieller Wertschöpfung ändern können. Innovative Kite-Surfer tragen nicht nur entscheidend zur Entwicklung des Equipments bei, sondern übernehmen inzwischen auch viele andere Aufgaben, die früher in der Verantwortung von Hersteller gesehen wurden, allen voran die Koordination des Produktionsprozesses. Diese Hersteller, oft gegründet von Sportlern, die ihr Hobby zum Beruf gemacht haben, bilden heute eine ca. 100-Millionen-USD-Industrie, die vor allem die Kites (Drachensegel) entwickelt, produziert und vertreibt.

Um ein neues Produkt im Kite-Surfing erfolgreich umzusetzen, werden einen Vielzahl an Fähigkeiten benötigt: Kenntnisse über Materialien und deren Eigenschaften für die Segel, Kenntnisse über Aerodynamik und Physik für die Formen der Segel, Kenntnisse über Mechanik für die Seilsysteme etc. Die Hersteller sind bei der Entwicklung neuer Designs in der Regel auf die Kenntnisse beschränkt, die sie in ihren eigenen Wänden haben, meist kleine Entwicklungsabteilungen aus 3 bis 5 Mitarbeitern. Das Ergebnis sind eher kontinuierliche Weiterentwicklungen und Verbesserungen bestehender Designs als radikal neue Entwicklungen.

Die Kunden dagegen haben ein viel größeres Potenzial zur Verfügung und keine Werksgrenzen zu beachten. Initiiert und koordiniert von einigen begeisterten Kite-Surfern existieren heute eine Reihe von Internet-Communities, in denen die Mitglieder neue Designs für Drachensegel veröffentlichen und kommentieren. Mit Hilfe einer Open-Source-Design-Software (eine Art CAD-System) können die Nutzer auf, zum Beispiel, zeroprestige.org neue Designs für die Kites entwerfen und zum Download bereitstellen. Anderen Nutzern dienen diese Designs als Ausgangslage für eine Weiterentwicklung, oder sie bekommen vielleicht die Idee für eine radikale neue Entwicklung.

Unter den vielen hunderten teilnehmenden Nutzern sind vielleicht einige, die in ihrem Berufsleben mit neuen Materialien arbeiten, andere studieren vielleicht Physik oder sind gar als Strömungstechniker bei einem Autohersteller tätig. Oft kann diese Gruppe von Kundenentwicklern auf einen viel größeren Pool an Talenten und Fähigkeiten zurückgreifen, als dies einem Hersteller möglich ist. Das Ergebnis ist eine Vielzahl an neuen Entwicklungen, Tests, Modifikationen und schließlich neuer Designs für Drachensegel, die allen Mitgliedern der Community zur Verfügung stehen.

Kite-Surfing ist ein besonders spannender Fall, da hier die Kunden als Anwender noch einen Schritt weiter gehen: Denn was nützt der innovativste neue Entwurf für einen neuen Kite, wenn dieser nur als Datenfile existiert? Findige Kunden haben herausgefunden, dass an jedem größeren See ein Segelmacher existiert, der CAD-Files verarbeiten kann. Die Kunden können so ein Design ihrer Wahl runterladen, diesen File zum Segelmacher bringen und dort professionell in ein Produkt umsetzen lassen. Da dieser Prozess keinerlei Innovationsrisiko und Entwicklungskosten für den Hersteller beinhaltet, sind die derart hergestellten Drachen oft um mehr als die Hälfte billiger als die Produkte der professionellen Kite-Hersteller, und das bei oft überlegender Leistung.

Die Koordinationsleistung des Produzierens wird dabei ebenfalls von den Anwendern übernommen. Setzt sich diese Entwicklung fort, ist leicht vorzustellen, dass die Kunden Teile dieser Industrie "übernehmen" werden. Ihre Motivation ist dabei nicht Profitmaximierung oder die Marktführerschaft, sondern das Streben nach dem bestmöglichen Produkt zur Eigennutzung. Die Anwender, die sich an diesem Prozess beteiligen, haben verstanden, dass dieses Ziel am besten nicht durch einen geschlossenen, sondern durch einen offenen Innovationsprozess erreicht werden kann. Ihr eigenes Engagement ruft Reaktionen und Beiträge anderer hervor und schafft damit einen höheren Mehrwert für alle. [zurueck]

Spreadshirt: Rasantes Wachstum durch Interaktive Wertschöpfung

Das Leipziger Unternehmen Spreadshirt gilt heute als einer der erfolgreichsten Player im Internetbusiness – und ist seit Beginn an profitabel. Wie Threadless verkauft auch Spreadshirt individuelle T-Shirts und andere Bekleidungsprodukte. Diese können von jedem einzelnen Kunden selbst gestaltet werden, entweder mit einem eigenen Graphikprogramm auf dem heimischen PC oder aber durch ein einfaches Mal-Programm im Internet. Die Entwürfe werden mit einem hochflexiblen Produktionssystem per Digitaldruck effizient und in Einzelfertigung erstellt.

Doch kann jeder Kunde nicht nur ein eigenes T-Shirt gestalten und produzieren lassen, sondern mit wenigen Mausklicks einen eigenen Online-Shop eröffnen und seine eigenen Entwürfe an andere Kunden weiterverkaufen. Spreadshirt produziert und vertreibt die Waren und kassiert eine Provision ("Micro-Merchandising" hat das Unternehmen dieses Vertriebssystem getauft).

Durch die flexible Einzelfertigung ist dieses System sowohl für Kunden-Anbieter als auch für Spreadshirt ohne Absatzrisiko.
Heute kommen auf mehr als 200.000 Minishops auf ca. 60.000 Bestellungen pro Monat. Was sich auf dem ersten Blick ineffizient anhört, ist in Wirklichkeit ein hoch innovatives Vertreibssystem. Da der Aufbau und Pflege eines Mini-Onlie-Shops für Spreadshirt nur mit marginal kleinen Kosten verbunden ist und alle Arbeitvon den Kunden übernommen wird, schafft jeder noch so kleine Shop einen neuen potentiellen Verkaufskanal. Spreadshirt ist heute der europäische Marktführer unter den T-Shirt-Händlern im Internet (T-Shirts sind eines der erfolgreichsten E-Commerce-Produkte überhaupt).

Die Partner bekommen eine selbst festgelegte Provision auf alle Artikel, die sie verkaufen. Spreadshirt gewinnt eigenen Angaben zufolge jede Woche 1.000 neue Shoppartner hinzu, die mehr als 10.000 neu designte Produkte anbieten. Auch wenn sich mittlerweile 220 Mitarbeiter um die Abwicklung kümmern, ist diese Produktvielfalt nur möglich, da die Kunden aktiv an der Wertschöpfung beteiligt sind. Gefragt ist vor allem die Kreativität beim Design der Motive und das Verkaufstalent der Kunden, um die selbst kreierten "Designerstücke" auch optimal zu vermarkten. [zurueck]

Stata Corp: Ein Hersteller wird zum Aggregator und Distributeur von Innovationen seiner Kunden

Ein Beispiel für ein Unternehmen, das systematisch auf die Co-Entwicklung seiner Produkte durch die Anwender setzt, ist Stata Corp., ein Hersteller statistischer Software. Kunden bzw. Anwender von Statas Software sind meist Wissenschaftler oder Entwickler, die das Programm für eine Vielzahl statistischer Tests anwenden. Die Software erlaubt dabei die einfache Programmierung neuer Tests, falls die vorhandenen Anwendungen in dem Programm eine bestimmte Aufgabe nicht ausreichend (elegant) lösen können.

Stata hat deshalb seine Software in zwei Teile gespalten: in einen proprietären Teil, der die Grundfunktionen bereitstellt und durch das Unternehmen selbst weiterentwickelt wird (und durch eine klassische Software-Lizenz kostenpflichtig vertrieben wird), und in einen offenen Teil, zu dem die Gemeinschaft aller Nutzer wesentliche Beiträge in Form neuer statistischer Algorithmen und Tests leistet. Stata unterstützt diese Expertennutzer, in denen es ihnen einen Entwicklungsumgebung und ein Online-Forum zur Verfügung stellt, wo die Nutzer ihre eigenen Test austauschen, anderen Nutzern Fragen stellen und Entwicklungen anderer weiterentwickeln können.

Da allerdings nicht alle Nutzer derart versiert sind oder ausreichende Programmierkenntnisse haben, hat Stata ein Prozedere entwickelt, mit dem das Unternehmen regelmäßig die "besten" bzw. populärsten Weiterentwicklungen aus der Nutzer-Community auswählt und zum Bestandteil der nächsten kommerziellen Release-Version macht. Diese Entscheidung wird allein im Hause Stata getroffen, dessen Software-Entwickler auch die ausgewählten Anwendungen der Nutzer verbessern und reibungslos mit der Standardsoftware integrieren.

Diese zusätzliche Wertschöpfung durch das Unternehmen ist auch Anreiz für die Nutzer, ihre Eigenentwicklungen in der Regel ohne monetäre Gegenleistung Stata zur Verfügung zu stellen (denn das Motiv für die Eigenentwicklung war ja sowieso die Nutzung der eigenen Anwendung für die eigene wissenschaftliche Arbeit). [zurueck]

mi adidas: Das Mass-Customization-Programm von Adidas

Die internationale Sportschuhindustrie ist ein Paradebeispiel für innovatives Variantenmanagement. Die fünf größten Marken – Nike, Adidas, Reebok, Asics und Puma – produzieren nicht mehr selbst, sondern verlassen sich auf ein "Outsourcing" der Produktion, oft bei den gleichen Lieferanten. Die Kernkompetenzen dieser Firmen sind die Erkennung von Markttrends sowie das Design und die Entwicklung neuer Produkte. Umfassende Marktforschung, verlässliche Vorhersagen und ein gutes Supply Chain Management werden so zusammen mit einer starken Markenführung als Grundlage für den Erfolg in der Branche gesehen. Allerdings stehen auch Marktführer wie Adidas und Nike Problemen gegenüber: Ihr Markenname wird von neuen, modischen Kleidungsmarken herausgefordert. Die Konsumenten verlangen hochqualitative Schuhe für weniger Geld, und die Kundenloyalität sinkt rapide.

Diese und andere Trends veranlassten Adidas, im Jahr 2001 die individualisierbare Produktlinie "mi adidas" einzuführen. Damit sollte auch ein anderes Problem angegangen werden. Aufgrund der wachsenden Individualisierung der Nachfrage und einer zunehmenden Segmentierung des Gesamtmarktes in Mikronischen war die Zahl an Produktvarianten explodiert. Diese Entwicklung macht die Absatzplanung schwieriger als je zuvor. Folge sind hohe Lagerbestände, ein zunehmendes Moderisiko, eine sehr hohe Komplexität in der Zuliefer-Kette und immer größere Discounts, um fehl-geplante Produkte loszuwerden. Dazu kommt verlorener Umsatz bei Produkten, die vom Markt besser angenommen wurden als erwartet, aber nicht in ausreichenden Mengen oder in richtigen Größen verfügbar waren.

Das Mass-Customization-Programm von Adidas dient als Antwort auf diese Herausforderungen. In speziellen Einzelhandelsgeschäften und bei ausgesuchten Veranstaltungen können die Kunden individualisierte Schuhe erwerben. Sie können dabei ihre Schuhe in Bezug auf Passform, Funktion und Design selbst anpassen. Solch ein Service war bisher Fußballstars wie David Beckham oder Top-Läufern wie Haile Gebrselassie vorbehalten. Die Schuhe werden zu einem Preis, der etwa 30% über dem des Standardschuhs liegt, verkauft. Mit Hilfe eines Fußscanners werden die Füße des Kunden gescannt und die genaue Länge, Breite und Druckverteilung jedes Fußes bestimmt. Dann bespricht der Kunde zusammen mit geschulten Experten die Ergebnisse des Scans. Diese Information wird zusammen mit persönlichen Passform-Vorlieben in einen Computer eingegeben, um einen Schuh zu bestimmen, der am besten passt.

Adidas arbeitet entsprechend eines "match-to-order"-Systems in der Vorproduktion. Um die Komplexität zu senken und die Lieferzeiten zu reduzieren, wird nicht für jeden Kunden ein eigener Leisten entwickelt, sondern der Fuß eines Kunden einem vorhandenen Leisten zugeordnet. Das angebotene Größen- und Weitenspektrum ist dabei weitaus höher als im konventionellen Programm – und nur bei einer reinen Produktion auf Bestellung ohne große Bestandskosten möglich. Vorrätig in jedem Laden ist aber ein Beispielschuh in einer Grundfarbe und Funktionalität für die Anprobe.

Hat der Kunde seine individualisierte Funktion und Passform ausgewählt, kann er so den Schuh testen, bevor er zur letzen Designphase übergeht. Der Kunde wählt dabei die Farbelemente und sucht Materialien aus. Schließlich kann er sich noch ein Monogramm einsticken lassen. All diese Schritte werden mit Hilfe eines Konfigurators abgewickelt. Ein PC-basierter Verkaufskiosk führt den Kunden und den Verkäufer durch den gesamten Konfigurationsprozess. Alle Schuhe werden "on-demand" in Asien hergestellt, wobei die kundenbezogene Lieferzeit etwa drei Wochen beträgt. Sind die Kundendaten einmal gespeichert sind, können Folgekäufe über Internet, Call Center oder im Einzelhandel getätigt werden. [zurueck]

Kundenintegration in das Produktdesign am Beispiel des Internet-Toolkits von Factory 121

Factory121 ist ein Internet-Anbieter aus der Schweiz, der die Individualisierung hochwertiger "swiss made" Herren- und Damenuhren anbietet. Die Individualisierung setzt dabei ausschließlich an ästhetischen Gesichtspunkten an, an die die Kunden hohe Ansprüche stellen (www.factory121.com). Durch umfangreiche Individualisierungs- und Anpassungsmöglichkeiten bietet Factory121 einen sehr großen Lösungsraum.

Auf der Internetseite haben die Kunden zu Beginn des Interaktionsprozesses die Wahl zwischen 82 Uhrenmodellen. Ausgewählt werden kann aus einer Palette von klassischen, sportlichen, eleganten und luxuriösen Damen- und Herren-Modellen – auf Wunsch mit erstklassigen Diamanten und Saphiren besetzt. Durch diese Vorauswahl (Vorkonfiguration) von Lösungen soll die Komplexität aus Kundensicht gesenkt werden. Mit Hilfe einer benutzerfreundlichen Konfiguration wählt der Kunde das Gehäuse, das Zifferblattdesign, das Uhrenband und die jeweiligen Farben aus, die seinem Stil entsprechen. Der schnelle Bildaufbau regt zum Spiel mit Formen, Farben und Materialien an. Alle Optionen können jederzeit geändert und verglichen werden. Dies wird in Echtzeit und mit guter 3-D-Bildqualität ausgeführt, welches den Umstand entschädigt, das Produkt nicht anfassen zu können. Die Visualisierung als wesentliches Designelement eines Toolkits ist hier gut umgesetzt.

Des Weiteren bietet Factory121 den Kunden die Garantie, dass sie die Uhr im Falle von Problemen 10 Tage nach der Auslieferung ohne Fragen zu stellen, austauscht oder zurücknimmt, sowie eine zweijährige Garantie auf allen Modellen. Wie groß die Zufriedenheit der bisherigen Kunden ist, belegt eine unabhängige Studie eindrücklich: Über 95 % aller in einer Zufriedenheitsstudie des Unternehmens befragte Kunden würden wieder eine 121TIME-Uhr bestellen. 93 % bewerten das Preis-Leistungs-Verhältnis als gut bis sehr gut (eine Uhr kostet zwischen ca. 130 und 600 Euro, je nach Ausstattungsoption und Uhrwerk).

Auch kommt es im Verhältnis zu den gekauften Uhren sehr selten vor, dass eine Uhr zurückgesandt wird. (ca. 1-2 %). Es kommt aber öfter vor, dass wir Änderungen an der Uhr vornehmen müssen oder die Uhr ganz ausgetauscht wird. Meistens sind es ästhetische Gründe, dass man sich die Uhr anders vorgestellt hat oder die gewählte Kombination nicht gefällt.

Nach der Bestellung erfolgt die Montage der Uhr nach Bestellung in einer kleinen Fabrik in der Schweiz. Der Konfigurator bereitet dabei die Bestellung vor und sendet sie direkt an die Montagewerkstatt. Nach einer Überprüfung (Kreditcheck) wird der Auftrag zur Fertigung freigegeben. Die Fertigungsdokumente (Fertigungsauftrag, Proforma-Rechnung, Garantiekarte, Versandscheine) werden im Lager automatisch ausgedruckt. Die Uhrenkomponenten werden anhand des Fertigungsauftrages zusammengestellt und zur Fertigung freigegeben. Optionale Elemente wie z. B. die Gravur auf dem Uhrenboden werden vom Lieferanten innerhalb von 5 Tagen angeliefert und in den Auftrag integriert. Die Uhr wird auf Ihre Wasserdichtigkeit und Ganggenauigkeit geprüft und nach erfolgter Endkontrolle zum Versand freigegeben. Der Kunde erhält die Uhr nach höchstens 10 Tagen. [zurueck]

Diese Beispiele und Fallstudien finden Sie im Buch Interaktive Wertschöpfung

Die folgenden Beispiele finden Sie im Buch:

• Das Dell Wertschöpfungsmodell (Kasten 2 4)
  Innocentive: Ideenbörse für Tüftler (Kasten 3 1)
• Procter & Gamble's Strategy to Harness Outside Talent (Kasten 3 3)
• How Bette Nesmith Graham Invented Liquid Paper (Kasten 3 4)
• Ein Toolkit in der Nahrungsmittelindustrie (Kasten 3 13)
• Ideenwettbewerbe mit Kunden bei Swarovski (Kasten 3 15)
• Interaktive Wertschöpfung in Innovation-Communities: Die Entstehung von Linux (Kasten 3 16)
• Nutzung von Input aus Kunden-Communities bei MUJI (Kasten 3 19)
• Loewe Individual-Fernseher als Alternative für eine Produktion in Deutschland (Kasten 4 5)
• LEGO Factory: Von Mass Customization zu User Innovation (Kasten 4 9)
• Mass Customization bei Nike (Kasten 5 1)
• Maßkonfektion im Internet (Kasten 5-2)
• Von Mass Customization zu Open Innovation bei der Adidas AG (Fallstudie 5.1)
• Wikipedia als Beispiel einer interaktiven Wertschöpfung in Nutzer-Communities von Informationsgütern (Fallstudie 5.2)
• Mass Customization in der Reisebranche – kundenindividuelles Reisen mit Dynamic Packaging (Fallstudie 5.3)
• Linel GmbH: Entwurf eines Mass-Customization-Konzepts für die Wasser- und Abwasserfiltrationsbranche (Fallstudie 5.4)
• Effizienz der interaktiven Wertschöpfung – eine Kalkulation am Beispiel von Maßkonfektion (Fallstudie 5.5)

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Jetzt erschienen in der zweiten, komplett überarbeiteten und aktualisierten Auflage (Mai 2009).

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Blog Feeds

Aktuelles zur Interaktiven Wertschöpfung als Feed aus Web Blogs zum Thema:

MC&OI News: Mass Customization & Open Innovation (Frank Piller)

Weitere spannende Blogs
zum Thema:

Bubblegenerateion
(Umair Haque on Peer Production
& Social Networks)

Consumer Empowerment
(Marsden & Oetting on Co-Marketing & Co-Innovation)

Crowdsourcing
(Jeff Howe's Blog on outsourcing work to users)

Co-creators
(Lev Cribb on consumers and businesses working together)

Culture of Participation
(Eric Schonfeld on
Co-creation & Web 2.0)

Customer Innovation Blog
(Chris Lawer on User Innovation)

Hobby Princess
(Ulla-Maaria Mutanen
on Crafting & Makers)

Innertee Company Blog
(The Innertee Crew on
Custom T-Shirts & More)

Make Magazin Blog
(User Hacks & User Innovation)

Mashable
(Pete Cashmore on Web 2.0)

Peer to Peer Foundation
(Michel Bauwens on
Peer Production Strategies)

Under The Radar
(John Winsor on Co-Creation)

Musings on Innovation
(Michael Osofsky on innovation, practice and theory)

Smart Mobs
(Blog around Howard Rheingold's book on pervasive computing and collective action)

The Long Tail
(Chris Anderson ueber Mikrosegmentierung und Heterogenisierung der Nachfrage)

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